Lors d’un mentorat avec un dirigeant à la tête d’une entreprise florissante, une question l’a stoppé net :
« Pourquoi vous fixez-vous systématiquement un plafond sur votre propre rémunération ? »
Il générait un chiffre d’affaires conséquent, mais s’imposait une limite sur sa rémunération.
La barrière auto-imposée : ce qui se cache derrière
Derrière cette barrière auto-imposée, je constate (trop) souvent :
- La peur d’être perçu comme trop ambitieux par ses pairs.
- Une croyance inconsciente que « gagner plus » risquait d’éloigner ses proches.
- La crainte d’impacter la trésorerie de l’entreprise et de manquer de flexibilité.
En creusant, nous avons identifié une croyance limitante profondément ancrée : « Si je gagne trop, je prends un risque pour mon entreprise et je perds en légitimité. »
Grâce à quelques exercices et outils spécifiques, il a pu s’en libérer et adopter une posture plus juste et alignée.
Ce schéma est l’un des plus répandus chez les dirigeants de PME. Il repose sur une confusion profonde entre deux postures : celle du gestionnaire prudent qui protège son entreprise et celle du dirigeant qui se paie à la hauteur de sa contribution. Or ces deux postures ne sont pas incompatibles. Elles le deviennent uniquement quand une croyance inconsciente les met en opposition, créant un faux dilemme entre « bien diriger » et « bien gagner ».
Les 3 piliers : transformer l’intention en action
1. Augmenter sa rémunération et ajuster ses prix
Il a augmenté sa rémunération et ajusté ses prix, prenant conscience que la valeur qu’il apportait méritait d’être pleinement reconnue.
2. Réajuster sa posture de leader financier
Il a réajusté sa posture de leader financier, comprenant que s’autoriser à gagner plus ne signifiait pas perdre, mais mieux structurer son enrichissement.
3. Investir dans des revenus passifs
Il a investi une partie de cette augmentation dans des revenus passifs, enclenchant un cercle vertueux où son argent travaillait pour lui, et non l’inverse.
Les résultats concrets
- Un revenu plus en phase avec son niveau d’engagement et son expertise.
- Une meilleure anticipation de sa trésorerie, sans impacter son besoin en fonds de roulement.
- Il a constaté que ses clients continuaient de lui faire confiance, prouvant que son expertise restait inchangée, et même renforcée.
- Un espace libéré dans son agenda pour s’oxygéner une demi-journée par semaine sur un green ; indispensable pour sa santé mentale et physique.
- Une relation plus apaisée avec l’argent et la satisfaction de voir son entreprise travailler aussi pour lui.
Ce dernier point mérite qu’on s’y arrête. La plupart des dirigeants qui plafonnent leur rémunération pensent que le sacrifice personnel est une preuve de bonne gestion. En réalité, un dirigeant sous-payé finit par accumuler de la frustration, perdre en motivation et prendre des décisions moins lucides. Se rémunérer justement n’est pas un acte égoïste ; c’est un acte de pérennité pour l’entreprise elle-même.
En adoptant une vision stratégique et en dépassant les schémas limitants, vous pouvez réécrire votre histoire financière et atteindre une abondance alignée sur vos aspirations.
Rappelez-vous : votre rémunération doit être à la hauteur de votre impact, sans culpabilité.
Votre réalité financière est le reflet de ce que vous pensez mériter.
Jim Kwik
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Je suis Alexandra. Mentor en relation à l’argent.
J’aide les dirigeants à arrêter de plafonner leur rémunération… tout en pensant protéger leur entreprise.
Ce n’est pas de la prudence. C’est souvent un vieux scénario qui mérite d’être réécrit.